見える化経営

これを見た方には『百見は一行にしかす』の精神でぜひ実行に移していただきたいと思います。可視化経営で先の見えない時代を乗り切りましょう。

マネジメントのためのデータをどう読むか

マネジメントのためのデータをどう読むか

マネジメントのためのデータをどう読むか

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全てのデータの把握は無理。ポイントを絞り込め

企業は複雑な組織かつ運動体ですから、経営のためには色々と絡み合った多くのデータが必要になります。

しかし、生身の人間が処理できる情報量には限界がありますから、どこで折り合いをつけるかが重要になります。

スコアカードでは、『重要成功要因』(CSF:重要(Critical)、成功(Success)、要因(Factors)の頭文字)の絞り込みを行います。

マップに描いた戦略目標を達成するための成功要因はいくつも考えられるわけですから、より重要なものに絞り込むという考えです。

人間が認識できる、マネジメント可能な範囲を逸脱してしまっては、せっかくのデータや仕組みも意味がありませんし、膨大なデータ処理のために無駄な工数をかけることになってしまいます。

経営には様々な切り口、情報がありますからつい、あれもこれもとなって、巨大なスコアボードを創ってしまう会社も少なくありません。

『80-20の法則』といって、20%の管理で全体の80%をカバーできますから、全部管理しようと思わずに、「2割程度のより重要なポイントを押さえ、7~8割の範囲をコントロールしていこう」と考えることです。

様々な指標を全体のバランスの中で見る

100%完璧な企業はありません。

こちらが立てばあちらが立たず、あそこを増やすとこちらが減る、といったバランスで成り立っているのが経営であり、全ての指標が100%になることはあり得ないのです。

従って、会社のマネジメントを可視化する時は、『バランスで見る』視点が欠かせません。

さらに企業には、営業、製造、購買、開発、経理、物流などの部門があって、例えば開発部にとって都合のいいことが経理部には都合が悪く、経理部に都合がいいことでも製造部や物流部には都合が悪いといった利害対立を内包していますから、それを最適化するバランスも必要になります。

例えば営業部門などでは[見込案件数×受注率×受注単価]という算式で受注高を算出できますが、このそれぞれが逆相関しています。

つまり、受注高を最大化するためには3つ指標全てが増えればよいのですが、実際には見込案件数が増えれば受注率が下がり、受注率を上げようとするとどうしても受注単価が下がってしまい、受注単価を挙げようとすると受注率が下がってしまうことになりがちです。

そして、営業活動の実態を把握しようと思えば、受注高を商談期間で割ってやらなければなりません。

受注高が増えても、それに必要な商談期間が長くなっていると営業活動はよくなったといえません。

さらに、受注高を商談会数で割ってやるという視点も必要です。

受注はできたけど、何度も足を運んで無駄な工数をかけていたら、営業効率は悪化しているわけで、採算割れしているかもしれません。

というように考えていくのが企業経営です。これらのバランスを考え、経営コンパスコープに配置するデータを決めておく必要があるのです。

そして、各指標やデータを100点満点にしようと無理をし過ぎないことです。

どこかを上げたらどこかが下がりますから、どこをどう動かせばどこにどう営業が出るのかを常に考えつつ、仮説→検証を繰り返していきます。

このマネジメントを可能にするのが、経営コンパスコープによる複数データの一覧表示なのです。


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