見える化経営

これを見た方には『百見は一行にしかす』の精神でぜひ実行に移していただきたいと思います。可視化経営で先の見えない時代を乗り切りましょう。

現状を掴み、問題を浮き彫りにするマネジメントの仕組み
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  • ビジョンや戦略はあくまでも仮説でしかありません。
  • 「将来このようになるのではないか」「そのためにはこういう手を打つべきだろう」「そうすればこういう戦い方ができるはずだ」という仮説のストーリーです。
  • 企業経営では、これを現実の結果で検証していかなければなりません。
  • 仮説を現実に落とし込むのが、マネジメントの役割です。
  • 落とし込みができなければ戦略は机上の空論になってしまいますから、現実の世界で何をどう動かすかを明確にし、その進み具合を測定する必要があります。
  • ここでは、マネジメントの可視化について見ていきたいと思います。
  • 経営者や管理者だけではなく、全社員がマネジメント状況を把握しなければならず、上も下も自らをセルフマネジメントするのだと考えてください。
  • そこに可視化する意味があるのです。

現状を掴み、問題を浮き彫りにするマネジメントの仕組み

スコアカードと経営コンパスコープを連動させ、問題をチェック

スコアカードがあるから問題が見える

戦略をマネジメントに落とし込むのに有効なのが、スコアカードです。

これは、戦略マップや千住マップを具体的なアクションに落とし込むための『得点表』を思ってください。

地図を描いて、目標地点が明示できたら、そこに向かうための道筋を決め、途中距離を明示しておく必要があります。

距離が分かれば途中にマイルストーンを置き、進む時の目安にします。

地図の基準値を決めてやる作業といってよいでしょう。

マネジメントの可視化において、基準値が明確になることの意味は、それによって問題意識が生まれ、見えなかったものが見えるようになるということです。

現状や実績は実際に存在しているものですから見ようと思えば見えますが、問題というのは人間の頭の中で作られる概念ですから、目には見えません。

目に見えない問題を可視化するには、あらかじめ基準を明示して、そこに実績値を対させ、ギャップを確定させることが必要です。 (さらに…)

マネジメントのためのデータをどう読むか

全てのデータの把握は無理。ポイントを絞り込め

企業は複雑な組織かつ運動体ですから、経営のためには色々と絡み合った多くのデータが必要になります。

しかし、生身の人間が処理できる情報量には限界がありますから、どこで折り合いをつけるかが重要になります。

スコアカードでは、『重要成功要因』(CSF:重要(Critical)、成功(Success)、要因(Factors)の頭文字)の絞り込みを行います。

マップに描いた戦略目標を達成するための成功要因はいくつも考えられるわけですから、より重要なものに絞り込むという考えです。

人間が認識できる、マネジメント可能な範囲を逸脱してしまっては、せっかくのデータや仕組みも意味がありませんし、膨大なデータ処理のために無駄な工数をかけることになってしまいます。

経営には様々な切り口、情報がありますからつい、あれもこれもとなって、巨大なスコアボードを創ってしまう会社も少なくありません。 (さらに…)

アクションプランを作り、徹底して実行する風土を作る

スコアカードからアクションプランを作成

仮説→検証をしっかり行うためには、仮説のストーリーでやると決めたことは徹底してやり切るということが重要です。

やってみて、その結果を見てこそ検証となるわけです。

ちょっとやってみて上手くいかないからといって、中途半端にアクションを終えてしまうと、仮説が悪かったのか、行動が不徹底だったのか、原因が分からなくなり仮説→検証スパイラルが回転しなくなります。

そこで、スコアカードからさらにアクションプランを作成します。

マップに描かれた戦略目標からCSFを挙げて絞り込み、それに対して結果指標と先行指標を決めます。

そして、その先行指標をクリアしていくためにどういうアクションが必要なのかを明らかにしていきます。 (さらに…)

マネジメントを徹底させるために人事評価の精度を上げる

人事評価の基準をオープンに

人は弱いもので、どうしても安易な、楽な、慣れたやり方に流れていきます。

新しいこと、面倒なこと、不慣れなことをやろうとすると、あれこれ理由をつけたりして逃げよとするものです。

可視化経営を進めようとすると、「見せられないものがある」「今までのやり方で問題ない」「そんな理屈通りにはいかない」といった反論が必ず上がってきます。

何しろ、何もしないでいるのが1番楽ですから、何かやろうとすれば文句を言う人間が必ず出てきます。

また、頭では必要だと理解していても、いざ「行動しろ」と言われると、「忙しくて」「失念してしまった」など、色々な言い訳やごまかしが出てきます。

マネジメントを徹底する、物事を徹底する組織風土や企業文化を作ろうとすると、どうしても触れておかなければならないのが、人の評価です。

正しい評価がなければただし風土は作れません。

そしてその評価も、本人と上司だけが知っているのではなく、「何が評価され、何が評価されないのか」「どういう仕事をすることが認められることに繋がるのか」などが全社的に可視化されなければなりません。

かといって、部下が上司を評価する“360度評価”や、全社員の人事考課の結果を公表するようなことまでは必要ないでしょう。

評価をフルオープンすることができる会社は限られますし、多くの場合、上手く機能するとも思えません。 (さらに…)

評価なくして実行なし

利益率の低下が問題になっていたので、利益率アップを方針に掲げて改善に取り組んでいた企業がありました。

計画書には、『利益商材の拡販』や『利幅の取れる新チャネルの開拓』などの文字が書かれていて、社長さんは「うちの営業マンはすぐ値切りをしてしまうし、行きやすい既存の得意先しか訪問しない。これはで利益率は下がるばかりだ。何度も指導しているのに、一向に改まる様子がない」と愚痴をこぼしていました。 (さらに…)