PDCAの極意

典型的なマネジメント手法をなぜか実践できない人が多いのです。ここでは、その実践できない理由を解説します。

「やらされている」意識を持たせることが失敗を招きます

「やらされている」意識を持たせることが失敗を招きます

「やらされている」意識を持たせることが失敗を招きます

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PDCAサイクルの計画リーダー自身がつくることです。

前述で何度も、PDCAサイクルの最初のステップである「P(計画)」でつまずいていて、上からの目標値をそのまま掲げているだけで具体策もない状態では、当然、PDCAサイクルは回るはずがありません。

計画段階でつまずく大きな原因は、リーダー自身が「計画はつくらされるもの」「会社にやらされている」と思い込んでいることが挙げられます。

まるで他人事のまま進行させているため、自発的な行動を起こしません。

その結果、実行(D)したのちに評価(C)、改善(A)を行なうべき会議の場でも、この思い込みが問題を引き起こしています。

目標に対しての進捗確認や結果確認を行なうのみで、次の計画(P)につなげようという動きが出てこないのです。

例えば、会社の各部門では次のような状況が良くみられます。

営業部門の会議では、「先月の売上げ目標に対しては、90%の達成率で終わってしまいました。メンバー全員頑張っていますが、新規獲得に苦労しているのが現状です。したがって今月以降、さらに新規訪問強化を打ち出して月間目標の達成に努めます」。

また、企画系の部署会議では、「今年度の方針である顧客満足度向上に向けて、開発部門はローコスト化、生産部門は在庫削減、営業部門はアフターサービスの対応、を強化ポイントとして、それぞれ取り組んでいます。まだ2ヵ月過ぎたところで、具体的な成果を発表できる段階には至っていませんが、特に大きな問題は今のころ生じていませんので、引き続き展開していきます」。

そして、人事系の部署会議では、「従業員のモチベーション向上への取り組みでは、まず社内の風通しを良くしようと、各部署よりメンバーを募ってプロジェクトチームを立ち上げました。現在は部署間のコミュニケーションを活性化する方策を検討中で、来月には複数の企画案が出せると考えています」。

などですが、よく吟味すると、いずれの会議も目標に対しての議論になっているのです。

それは、目標達成できたかできなかったのかの“結果確認”です。

また、目標に対してどこまで進んでいるのかの“進捗確認”が把握できるだけにすぎません。

「その結果受けてどのようにするに改善するのか」または「これから、どのように、どこを目指していくのか」などについて議論をしていないので、会議を開く意味がないのでは思います。

その結果、多くの会社では「ウチの会社結構会議が多いのだけど、あまり意味があるように思えない」と声が聞こえます。

さらに、会議を一生懸命やる会社に限って「会議のやり方が間違っているのではないか」と勘違いしてしまう傾向にあり、このことがますます負のスパイラルになってしまっていくのです。

「やらされている」という思い込みを抱えたままでは、前向きに実行、評価、改善を進めることができません。

ですから、PDCAサイクルが回らない問題の要因は、そもそも計画(P)をリーダー自身でつくり込めていないということに尽きるのです。


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