PDCAの極意

典型的なマネジメント手法をなぜか実践できない人が多いのです。ここでは、その実践できない理由を解説します。

うまくいかない全ての原因は、「計画」ができていないのです

うまくいかない全ての原因は、「計画」ができていないのです

うまくいかない全ての原因は、「計画」ができていないのです

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PDCAサイクルがうまく回転しない原因は…

例えば、「ビジネスでは当たり前だし、やろうとしていますが、なかなか思うようにいかないんですよ。特にウチでは、(C) の振り返りと(A)の改善がないのです。計画を立てて(P)実行して(D)、また、次の計画を立てて(P)、実行する(D)、とP→D、P→Dの繰り返しになってしまうのです」という意味のコメントを多くの会社から聞くのです。

誰もが、このPDCAサイクルを実践すれば仕事はうまくいくと分かっているのに、実際に取り組んでみると「できない」という話になってしまっているのです。

結論を先に述べれば、これは計画を立てていると言っていますが、その「計画」が「計画」になっていないのです。

例えば、営業・販売部門では、「来期の計画については、今期も引き続き大変厳しい経営環境を考慮すると、当然大きな業績の伸びは期待できそうにもないので、今期とほぼ同じ数値目標を掲げていこうと考えます」といった前提で計画を立てたりします。

そのこと自体は悪いわけではないのですが、根拠の薄い数値目標を掲げているだけで、その数値目標を「どのようにして」達成するかという行動段階まで落とし込まれていないのがほとんどです。

一応、その数値目標を月別、商品別、営業・販売担当別に落とし込んでいたり、販促やイベントの予定などが表記されていたりするので、一見「計画」のようにはなっていますが、この段階ではPDCAサイクルのスタートとは言えません。

これは営業・販売部門に限った話ではなく、開発、企画、生産、総務、人事、経理など、あらゆる部門において、この「計画」らしきものが、計画のように思いこまれています。

●PDCAサイクルの計画を立てるとは…

PDCAサイクルの計画とは、目標を達成するために、「何を」「誰が」「いつまでに」「どうやって」実行するのが見えなければなりません。

一方、「計画らしきもの」には「何を」と「いつまで」はあるのですが、「誰が」と「どうやって」がほとんど明らかになっていないのです。

なぜそうなってしまうのかは、2つの理由があります。

(1)企画をつくるタイミングが悪いのです。

どんな企業であれ年に1回の決算があります。

多くの企業は来期の計画をつくる時期は、決算月の1~2ヵ月前ぐらいの頃ではないでしょうか、この時期は決算に向けて最後の追い込みを掛けている真っ最中であり、来期の計画についてじっくり取り組む時間が取れないというのが実態のようです。

ですから、最低限の形を繕って、何とか乗り切ろうという考え方になってしまい「計画らしきもの」をつくってしまうのです。

(2)計画を承認する組織上の問題にあります。

2つ目の問題は、会社全体の計画まとめていく状況では上層部は、戦略全体を推進する上でのモレやヌケはないか、特に強化すべき施策に関する資源配分は大丈夫か、などといったレベルをチェックするのを重要視し、「計画」のみの是非が問われ、各部門の細部にわたってチェックしていず、つまり「何を」と「いつまでに」だけを承認し、本来不可欠な要素の「誰が」「どうやって」に関しては、各部門単位で考えれば良いと考えているのです。

すなわち、(1)と(2)の問題が相まって、「計画らしきもの」をあたかも「計画」のように扱ってしまってマネジメントが行われており、このように、スタートラインである(P)「計画」が不十分では、P→D→C→Aがサイクルどおり回るはずがありません。

ですから、「計画」そのものがつくれていないということに気付いてください。


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