PDCAの極意

典型的なマネジメント手法をなぜか実践できない人が多いのです。ここでは、その実践できない理由を解説します。

次の計画につなげるスッテプは改善(A)です
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立てた計画を実行し、その結果、現状を評価し、次は評価で見えてきた問題や課題の改善を行なっていきます。

次の計画につなげるスッテプは改善(A)です

改善が実現できるかどうかの分かれ道は「しがらみ」です

改善が実現できるかどうかの分かれ道は「しがらみ」です

●「本当はもっとこうすれば良かったのに……」をなくしましょう。

評価(C)の時点で確認した「進捗状況の良くない部分」を改善(A)していく、つまり悪いところを修正して良くするわけなので、成果が出るのが当然だと思いませんか。

当然、PDCAのサイクルを正しく回転させている人は、成果を出している確率が圧倒的に高いという事実があります。

一方、一見回転させているように見えているのに、なかなか成果に結びつかない状況に陥っている人もいます。

この成果が出る、出ないのかの差が「しがらみ」なのです。

それはどういうことかと、詳しく述べると、ビジネスは様々な人たちと進めていくものです。 (さらに…)

何が改善を妨げているのかを良く考えましょう

何が改善を妨げているのかを良く考えましょう

●人を縛る「しがらみ」は…

「しがらみ」には、いくつかの種類があります。

(1)評価制度による「しがらみ」とは

前提として、人は「評価されるように動く」という事実です。

例えば、個々の人の売上げや利益といった実績を評価する仕組みを採用している会社では、高い業績を上げる社員(ハイパフォーマー)が、なかなか業績が上がらない社員(ローパフォーマー)や経験の浅い社員を教育するということが断絶している場合が目立ちます。

本来は、組織全体の業績を最大化しようと考えた場合には、ハイフォーマーの持っているノウハウや知識を共有し、社員全員で実行することが最も早くてベストなはずなのです。

すなわち、「ハイパフォーマーがローパフォーマーに教えることが望ましい」と分かっているにもかかわらず、ハイパフォーマーがローパフォーマーの実績を上げたところで何のメリットがないのであれば、それを行なわないわけです。

一方で、ハイパフォーマーであろうとローパフォーマーであろうが、それほど給与に差が出ない評価制度を採用している会社もあります。

この場合は、「やってもやらなくてもたいして変わらないようであれば、やらない」だと考えられる社員が出てきてしまうのです。

本質的には、評価制度だけでなく、キャリア形成や昇進制度なども関係するわけですが、社員から最も見えやすいのが評価制度なのです。 (さらに…)

メンバーを巻き込むのは会議を活用することです

メンバーを巻き込むのは会議を活用することです

●しがらみを乗り越えるためにはコミュニケーションで解消します。

「しがらみ」を乗り越えて、本当の意味での「改善」を進めるには、周囲のメンバーを巻き込むことが必要です。

そのためには、会議を有効に活用するのが最も効率的といえます。

皆さんの会社の会議は有効に機能していますか。

多くの会社からよく聞かれるのが、「ウチの会社は無駄な会議が多すぎる」「会議の時間が無意味に長い」「会議の資料を準備するのにやたら時間が掛かる」「会議時間分の仕事をしている方が、よほど収益が上がると思う」「発言しても何も変わるわけでもないので、終始黙っています」など、多かれ少なかれ、会議の実態であるようです。

現に、会議をテーマにしたビジネス書が多数発行されていることからも、多くの企業の課題になっていることから分かると思います。 (さらに…)

長年の習慣から脱却を考えましょう

長年の習慣から脱却を考えましょう

●長年の習慣を変えるには大きなストレスが掛かります。

「人は、理解、納得しなければ動かない」と言いましたが、「改善」を確かなものにするためには、動き続けなければなりません。

しかし、「三日坊主」という言葉があるように、組織にも「形状記憶組織」という言葉があり、ある改革に成果が出なければすぐに元に戻ってしまう傾向があるということです。

人も組織も、もともと行っていた行動(習慣)を変えるには、大きなストレスが掛かります。

そのストレスに耐えるためには、早い段階での成果が必要なのです。

ダイエットと同じで、苦しいことを行なっている割には、求める成果がすぐに表れないことが要因としてあります。

特に挨拶や、5S(整理、整頓、清掃、清潔、躾)といった、組織としてそもそも基本的なことも徹底できない組織は、形状記憶組織の傾向が強いのです。 (さらに…)

チームの基礎力のアップで、改善のスピードを上げます

チームの基礎力のアップで、改善のスピードを上げます

●続かない原因はリーダーにあるのです。

「挨拶や5Sが大切なのは十分に分かっているのですが、あまりうるさく言っても面倒だと思われるかもしれない」

「挨拶・5Sよりも、業績に直結することを徹底してもらっていれば、大きな問題はない」

リーダーがそのような考えを持ってしまうと、チームはあっという間に形状記憶で、元に戻ってしまいます。

そうです、続かない理由はメンバーでなくリーダー自身にあることがほとんどなのです。

改善を進めていけるチームにするためには、組織として動くチームの基礎力を高めていかなければなりません。

チームの基礎力とは、「このチームではこのレベルまで当たり前にできる」という力です。

例えば子供の野球では「ボールは胸の前で受ける」という基礎中の基礎を教わりますが、プロ野球の選手はボールの受け方など教わることがありません。

体格はもちろん、持っている野球の技術のレベルが違うわけですから、当たり前のことです。

これは、仕事に関しても同じことが言えます。

挨拶・5Sが徹底できるよう、日々頑張らなければならないチームと、そんなことはごく当たり前のこととして高いレベルで実行できているチームを比較すれば、チーム力の差は歴然としています。

改善を実行する力は、チームの基礎力から生まれるのです。 (さらに…)

PDCAサイクルは改善で終わりではないのです

PDCAサイクルは改善で終わりではないのです

●また新たな計画(P)が始まるのです。

ここまでくれば、十分に理解されていると思いますが、PDCAは、そのサイクルを回転し続けることこそが重要なのです。

ですから、それぞれのステップにおいて、そのサイクルを回転させることを阻害するような障害を克服する必要があります。

ここまでその説明をしてきたわけです。

つまり、改善は「終わり」ではありません。継続的に改善し続ける動きを「当たり前」のこととして続けることこそが、PDCAサイクルがうまく回転していることになるのです。

ビジネスでは「全く問題がない」などという状況は全くあり得ません。

たとえ目標を達成しているような事案であっても、必ず何らかの問題を抱えていますし、目標を達していない事案や企業は、多くの問題を抱えていることでしょう。

「全く問題がない」といったコメントが出てくるような場合は、そのコメントしている自体が、そもそも問題だと言っても良いくらいです。 (さらに…)