PDCAの極意

典型的なマネジメント手法をなぜか実践できない人が多いのです。ここでは、その実践できない理由を解説します。

目標は、目的のための手段であるのです

目標は、目的のための手段であるのです

目標は、目的のための手段であるのです

このエントリーをはてなブックマークに追加

●何のための目標で、何のための計画であるか…

計画は目標を達成するために策定します。

そして、目標は、目的に向かっていくためにクリアするものです。

その目標は、売上げ目標、利益目標といった数値で表せるものもあります。

また、給与・評価制度をつくる、業務マニュアルをつくる、教育体系を整備する、システムを構築する、といったように、会社として整備していくことを表す場合もあります。

そして、それは「目的」と「手段」の関係でいえば、目的は「手段」ということです。

例えば、給与・評価制度。

これは「これが正しい」といったものはありません。

会社の状況において臨機応変に変えていくべきだと考えます。

日本の年功序列の賃金制度が制度疲労を起こしていったのは、高度経済成長期が終わり、市場の成長とともに会社の業績が上がるという状態ではなくなったことが要因です。

そこで多くの企業は増えない給与原資をどう配分すべきか、と問題を抱えることになり、能力評価へシフトをして工夫してきたのです。

しかし、能力評価に関しても、部門間や評価の基準、被評価者の評価能力などで問題が起きると、それに対処します。

もちろん、給与・評価制度は、状況に応じて変えていくべきものなので、間違ってはいませんが、この過程の中で、大切なことを見失ってしまう場合が多々あるのです。

大切なこととは、何のために変更するかという「目的」です。

本来は「会社のビジョンを達成するためにクリアすべき目標として、給与・評価制度を見直す」という考えで進めますが、しかし、進めるうちに「いったい何のための給与・評価制度の見直しなのか」という点が抜けてしまうのです。

その結果、「給与・評価制度の改善」自体がいつしか目的になり、可能な限り多くの社員の声を聞き、現行制度のここが悪い、そこも悪いと、問題点を積み上げ、最終的には万人受けする、しかし、あまり意味のない対策を打つのみで終わってしまうのです。

これがビジネスでよく言われるところの「手段の目的化」です。

●見失ってはならないのが「目的」です。

手段の目的化が起こりやすいのは、典型的なものに業務日報があります。

業務日報の「目的」は、上司が部下の日々の行動を確認して適切なアドバイスをする、あるいはメンバー同士で確認できるようにして、成功事例を共有する、といったことです。

業務日報を書くこと自体はそのための「手段」という位置づけでしかありません。

しかし、いつしか、「業務日報を書くこと」が目的化してしまい、忙しくて書く時間がないから書かない、あるいは適当に書く、といった行為が起こり始めます。

そして、書いていない社員も出てきたり、書いてある内容もたいして参考にならなくなって意味がないからやめよう、といったことになったりします。

すなわち、手段の目的化が起こりやすいことなのです。

いったい何のための目的・目標なのか、これを見失った時点から計画は間違った方向へ進みかねません。

だからこそ、目的が共有化されているのが必要不可欠な条件となるのです。


« »

コメントを残す

メールアドレスが公開されることはありません。 * が付いている欄は必須項目です