PDCAの極意

典型的なマネジメント手法をなぜか実践できない人が多いのです。ここでは、その実践できない理由を解説します。

第2のステップとして、早めのタイミングで改善策に手を打ちます

第2のステップとして、早めのタイミングで改善策に手を打ちます

第2のステップとして、早めのタイミングで改善策に手を打ちます

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●改善はスピードが重要なのです。

評価は、改善につながる正しい方策を導き出すために行ないます。

そして、それはスピード感があればあるほど、成果にもつながりやすくなります。

逆を言えば、スピード感のない改善では、成果が出にくいとも言えます。

事例によって詳しく説明します。

月々の売上げ目標が1,000万円、12ヵ月で売上げ目標1億2,000万円のチームを率いるリーダーがいます。

3月決算の会社で、この時点で新しい期が始まったところですが、4月が終了した段階で売上げ実績は900万円にとどまってしまいました。達成率は90%です。

この状況を大方のリーダーは、「達成率90%でマイナス100万円、それほど悪とも思えない、あと11ヵ月残っているわけだから、単純に月目標に1%プラスすなわち月々10万円を上積みしていけば、売上げ目標は達成できる。だから5月からもう一頑張りすれば十分可能だ」と考えます。

メンバーに「スタートから売上げ目標に対して未達成になってしまったが、まだまだ、先は長いので気を引き締め直して頑張ろう」と声を掛けるだけで、5月を迎えます。

しかし、5月の達成率も90%になってしまいました。

ここでもまた同じように考えて、「4月・5月とやや厳しい状況になってしまったけれど、まだマイナス200万円。あと10ヵ月残っているので、月目標にプラス2%の月々20万円の上積みしていけば大丈夫」と、相も変わらず「来月から頑張ろう」「2%の上乗せするだけだし」と楽天的な見通しのまま何の手も打たないことになってしまいます。

そして時は流れ、メンバーを鼓舞しながら頑張っているものも成果は上がらず、あっという間に半期決算を迎えてしまいます。

そして、半期の達成率は90%で、マイナス600万円。しかし、あと6ヵ月残っているから、月々あと100万円の上積みをしないと年間目標は達成できないのですが、状況から考えると相当厳しい」とようやく気付くのです。

そして、新しい仕掛けを考え始めるのですが、なかなか短期的に業績を上げるような仕掛けが、簡単には考えられずに、第3四半期の年末頃には、年間目標の達成を諦めてしまう、といったことになってしまいがちです。

●成果を出すリーダーは、結果を厳しく受け止めます。

では、いったいどうすれば良いのでしょうか。

そもそも、4月終了時点の達成率90%の結果をもっと厳しく受け止めなければなりません。

数値目標は達成するためにつくった計画ですが、その計画がスタートからつまずいたのですから、これを重大な事項という受け止め方をしなければならないのです。

目標を達成するリーダーは、次のように考えます。

「スタート月早々から達成率90%でマイナス100万円、これは実に良くない数字だ。

何とか早い段階で挽回する必要があるから、第1四半期で帳尻を合わせよう。

あと2ヵ月で100万円を上乗せしなければいけないから、単純計算で月50万円(=月目標+5%)の上積みが必要だ。

しかし、4月が900万円で終わったことを考えると、状況が変わらないとすれば、月150万円の上積みを狙っていかなければならない。

早急に新しい仕掛けを検討する必要がある」

と結果の重大さ真剣に捉えてすぐさま対応策を考えています。

「がんばればなんとかなる」と考えてしまい、新しい仕掛けである改善が遅れてしまうリーダーと比較すると、仕掛けのタイミングの速さは一目瞭然です。

ここから学べることの一つは、4月の結果に対して「頑張れば何とかなるはず」でなく、「これが現実の数値」と厳しく受け止めているところです。

結果が全てです。

もう一つは、勝負のポイントを見える範囲(ここでは3ヵ月)に設定しているところです。

そもそも企業が1年間で決算しているのは、その業績に応じた納税義務があるためです。

勝負のポイントを決算のタイミングだけに合わせてしまうと、どうしても「まだまだ時間があるから大丈夫」という意識になって、対応が遅れてしまうのです。

それでは、いつまでたっても目標達成はできないのです。

自ら早いタイミングのポイントを設定したリーダーが成果を上げるのです。

●改善は早ければ早いほど、結果に大きく反映されます。

ここでは営業部門のリーダーを取り上げましたが、どんな部門でも実態は同じです。

評価の目的は、正しい改善策を導き出して成果を上げることであり、しかも早いタイミングであればあるほど成果が大きく出やすくなるのです。

週の目標に対する結果は、月の目標に対する結果はどうなっているのか?

立てたスケジュール通りに計画は進行しているのか?

その計画のつくり込みができていなかったとしても、達成すべき目標に対する進捗状況は、結果から容易に判断できます。

目標に対する達成率が低い場合に「結果は結果、仕方がないので、また頑張ろう」と済ませてしまうのではなく「なぜ、低いのか」を徹底的に突き詰めていくことが評価に現れるのです。

徹底的に突き止めていくということは。

「現状を正しく認識し、それをどう理解すべきなのか」を考え抜くことなのです。

評価(C)のステップを経て、その時点から改善(A)策をどう実行していくのかという視点の計画(P)つくり込んで実施することは、たとえ期の途中であっても小さなPDCAサイクルを回していけるのです。

そして、結果を判断するタイミングを月単位であれば週単位に、週単位であれば日単位にと早め目にして、その時点までの目標に対する達成具合をしっかりと振り返ることが成果につながることになります。


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