PDCAの極意

典型的なマネジメント手法をなぜか実践できない人が多いのです。ここでは、その実践できない理由を解説します。

自社の戦略意図に基づいた指示を出しましょう

自社の戦略意図に基づいた指示を出しましょう

自社の戦略意図に基づいた指示を出しましょう

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●指示は適材適所でやり遂げるのです。

経営者の目線」と「現場の目線」を持つようになれば、自ずと立案する目標計画は、その企業の戦略がなければならないと気付くことになります。

それは、企業が勝ち抜くための、生き残るための施策であり、その時々の状況に応じて、ライバルに何としても勝ち抜けることを狙うこともあれば、当面は我慢しながら財務状況を正常に戻すことを狙うこともあります。

そして、極端な戦略を取らなければならなかったり、うまくバランスをとった戦略を取った方が良い場合もあるでしょう。

いずれの場合でも、リーダーは自社の戦略意図をしっかりと認識して、現場に具体的な指示を出さなければならないのです。

それができないと、「経営者の目線」が鍛えられていない現場は意図と異なる行動をしてしまうからです。

例えば、競合企業に差を付けるために、「今期は新規顧客の開拓を強化」という方針が出された場合。

誰もが一様に新規開拓は難しいということを十分に認識されているので、通常、管理面では「新規獲得件数」や「新規の訪問件数」などといった指標が重視されがちです。

当然現場は目標を達成するために働きますが、中には上司から指摘を受けたくないという意識も働き、新規獲得の活動量を増やすことになります。

そうなると当然起こることは、そもそも、活動時間は限られているわけで、社員を増やさない限り、新規獲得活動に振り分けた分だけ既存の顧客に接する時間が減ってしまうことになります。

ですから、この状態で何か手を打たないと、当然、既存顧客との取引が少なくなるということになります。

こうなると本末転倒な事態になりかねません。

しかし、経営者は、当然、既存顧客の売上げに新規顧客の売上げを上積みした目標を描いているはずです。

ですから、リーダーは、その戦略意図、すなわち現状の人員で既存顧客の維持と新規顧客開拓を両立させることを十分に理解しておくことが必要なのです。

その上でやるべきことは、新規に振り分ける活動量を確保することに加えて、いかに効率的に既存顧客を維持するのか、について具体的な指示を出さなければならないのです。

そして、リーダーが任せられている組織の人員は限られています。ですから、仕事に掛ける時間もおのずと限られています。

そう考えると、より重要な仕事に時間を掛ける一方で、重要度の低い仕事を効率的に進める方法を考える、あるいは本当に重要でない仕事であればストップする、といった現場にしかわからない状態をうまくやっていく方法が求められるのです。


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