PDCAの極意

典型的なマネジメント手法をなぜか実践できない人が多いのです。ここでは、その実践できない理由を解説します。

評価指針は計画段階で決めるべきモノです

評価指針は計画段階で決めるべきモノです

評価指針は計画段階で決めるべきモノです

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●P「計画」からD「実行」までしか回らないワケは…

多くの人が、P「計画」、D「実行」まではできても、C「評価」、A「改善」まで回らないと考えている大きな要因は、始めの「計画」がつくり込めていないことなのです。

「計画」のつくり込みさえできていれば、「評価すべきこと」は明確になっているわけなのです。

ですから、計画の段階で何をしなければならないのかを意識しなくても、PDCAサイクルは自然と回り始めるはずなのです。

ところが、前に述べてように、多くの企業はP「計画」のつくり込みができていないため、PDCAサイクルが回っているとは、とても言えない状況にあります。

当初設定した数値目標に対して早期にかい離が生じている企業、早くも社員のモチベーションが低下してしまいます。

企業や部門ごとに様々なKPI(重要業績評価指針=計画が順調であるかを判断する一つの指標)は設定されているけれども、それぞれのKPIがどんな結果につながるかが明確になっていなければ、良くない状況が顕在します。

このような会社では、すでに評価というステップがなおざりされてしまっていると言えるでしょう。

●改善は、今ある課題から着手するのが現実的です。

ここからは、あるコンサルタントの事例から説明します。

本来であれば、計画のつくり込みからじっくりと取り込み直すことがベストなのですが。

しかし、多くの企業は、今認識している問題を解決しようとコンサルタントに依頼するのです。

そこで、コンサルタントが「計画のつくり込みが足りないので、計画から再度練り直ししましょう」という提案が受け入れられるような状況ではありません。

すなわち、コンサルタントしては、計画のつくり込みができていない状況で、クライアントが依頼事項である問題を解決に導いていくことが求められる役割になるわけです。

そのためには、「事実を正しく認識すること」「それをどのように解決すべきか」というステップで、現状を評価しなければなりません。

しかも、それは問題を解決する第1段階にすぎませんから、早急に行なう必要があります。

このような状況で、コンサルタントが行なう評価手法を参考にすれば、C「評価」→A「改善」の流れをイメージできると思います。

ここでコンサルタントが改善に向けて、どのように評価を行なっているのかというポイントを説明します。


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