PDCAの極意

●KPIには、数値設定が不可欠です。

先の事例から、KPIの必要性について分かっていただいたと思います。

しかしながら、多くの企業での実態は、正しいKPIを設定できていないのです。

なので、何のためにそのKPIを行なっているのかがわからなくなってしまっています。

例えば、新規顧客の開拓を強化するために、「新規訪問件数を1日5件以上」といった目標をKPIとしているような場合が見られます。

これは、業界全体が成長市場であれば悪くはないのですが、成熟市場や衰退市場では訪問数と成果が必ず比例するわけではありません。

なぜなら、自社にとっては新規であっても、すでに競合他社の既存顧客である場合が高いため、挨拶程度の訪問を繰り返したところで、競合他社から奪い取るほどの信頼を獲得するのは難しいからです。

成果へつながりが見えないKPIはほとんど意味がありません、むしろ逆効果です。

それは、社員が成果の出ないことでモチベーションの低下を招いてしまうからです。

そもそもKPIを設定すれば、その数字を追い掛けて管理する必要が生まれます。

数字としてアウトプットしなければならないということは、インプットが必要になります。

それを、システムの導入や変更で追い掛けることも可能ですが、多くの場合、現場の社員が入力作業しないことには、KPIはアウトプットできません。

すなわち、現場に相応の負担が掛かるということになるのです。 (さらに…)

●KPIで的確な振り返りを行ないましょう。

先にも少し触れましたが、KPIとは、Key Performance Indicatorのことで「重要業績評価指針」と訳されているものです。

企業においては、売上・利益といった結果が最終的に求められるわけですが、その目指すべき結果がもたされているのかどうか、すなわち、経営が順調に行われているのかどうか判断できる指針としてKPIが重要視されてきています。

「重点顧客との面談時間」「商談で成果を上げるまでの時間」など、KPIが正しく設定されていれば、振り返りは簡単にできます。

事例を挙げて説明しましょう。 (さらに…)

●改善はスピードが重要なのです。

評価は、改善につながる正しい方策を導き出すために行ないます。

そして、それはスピード感があればあるほど、成果にもつながりやすくなります。

逆を言えば、スピード感のない改善では、成果が出にくいとも言えます。

事例によって詳しく説明します。

月々の売上げ目標が1,000万円、12ヵ月で売上げ目標1億2,000万円のチームを率いるリーダーがいます。

3月決算の会社で、この時点で新しい期が始まったところですが、4月が終了した段階で売上げ実績は900万円にとどまってしまいました。達成率は90％です。

この状況を大方のリーダーは、「達成率90％でマイナス100万円、それほど悪とも思えない、あと11ヵ月残っているわけだから、単純に月目標に1％プラスすなわち月々10万円を上積みしていけば、売上げ目標は達成できる。だから5月からもう一頑張りすれば十分可能だ」と考えます。

メンバーに「スタートから売上げ目標に対して未達成になってしまったが、まだまだ、先は長いので気を引き締め直して頑張ろう」と声を掛けるだけで、5月を迎えます。

しかし、5月の達成率も90％になってしまいました。

ここでもまた同じように考えて、「4月・5月とやや厳しい状況になってしまったけれど、まだマイナス200万円。あと10ヵ月残っているので、月目標にプラス2％の月々20万円の上積みしていけば大丈夫」と、相も変わらず「来月から頑張ろう」「2％の上乗せするだけだし」と楽天的な見通しのまま何の手も打たないことになってしまいます。

そして時は流れ、メンバーを鼓舞しながら頑張っているものも成果は上がらず、あっという間に半期決算を迎えてしまいます。

そして、半期の達成率は90％で、マイナス600万円。しかし、あと6ヵ月残っているから、月々あと100万円の上積みをしないと年間目標は達成できないのですが、状況から考えると相当厳しい」とようやく気付くのです。

そして、新しい仕掛けを考え始めるのですが、なかなか短期的に業績を上げるような仕掛けが、簡単には考えられずに、第3四半期の年末頃には、年間目標の達成を諦めてしまう、といったことになってしまいがちです。 (さらに…)

●問題は何かを正確に捉えます。

コンサルタントは、全く知らない会社に対して、短期間でA「改善」策を提案しなければなりません。

そのためには、現状をC「評価」することが不可欠です。

繰り返しますが、評価の際に意識しなければならないのが「事実を正しく認識すること」であり、「それをどう理解するべきなのか」という視点です。 (さらに…)

●P「計画」からD「実行」までしか回らないワケは…

多くの人が、P「計画」、D「実行」まではできても、C「評価」、A「改善」まで回らないと考えている大きな要因は、始めの「計画」がつくり込めていないことなのです。

「計画」のつくり込みさえできていれば、「評価すべきこと」は明確になっているわけなのです。

ですから、計画の段階で何をしなければならないのかを意識しなくても、PDCAサイクルは自然と回り始めるはずなのです。

ところが、前に述べてように、多くの企業はP「計画」のつくり込みができていないため、PDCAサイクルが回っているとは、とても言えない状況にあります。

当初設定した数値目標に対して早期にかい離が生じている企業、早くも社員のモチベーションが低下してしまいます。

企業や部門ごとに様々なKPI(重要業績評価指針＝計画が順調であるかを判断する一つの指標)は設定されているけれども、それぞれのKPIがどんな結果につながるかが明確になっていなければ、良くない状況が顕在します。

このような会社では、すでに評価というステップがなおざりされてしまっていると言えるでしょう。 (さらに…)