PDCAの極意

典型的なマネジメント手法をなぜか実践できない人が多いのです。ここでは、その実践できない理由を解説します。

(P)「計画」を立てる上で、「評価制度」の運用間違えがあるのです

(P)「計画」を立てる上で、「評価制度」の運用間違えがあるのです

(P)「計画」を立てる上で、「評価制度」の運用間違えがあるのです

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●低い目標設定と長期的な仕事の回避があるのです。

近年、年功序列や終身雇用に変わって、成果主義が導入されてきています。

以降社員の中には、評価されなければ行動しないという社員が増加してきています。

成果主義は、今までの制度では、貢献度の高い社員とそうでない社員との待遇面では大きな差が出ないという問題を解消し、貢献度の高い社員のモチベーションを向上させるために取り入れた制度です。

その目的に賛同する傾向になってきたのです。しかし、実際に運用させ始めると、様々な問題が生じてきたのです。

それは、評価制度に成果主義的な評価を取り入れ、社員それぞれ、自己の目標を掲げさせ、その達成度合いを評価するというものです。

この制度の狙いは、会社や上司に与えられた目標ではなく、個々の社員が自ら目標を設定し、遂行することでモチベーションを向上させることができると考えられています。

しかし、この制度を実際に採用してみると、目標に対する達成度合いで評価されるため、自分の達成度を高めるために目標をなるべく低めに設定する、という状況が多く占める羽目になっています。

また、評価対象期間は1年間や半期、または四半期であるのが一般的で、その対象期間の中で何らかの成果を出さなければ、評価につながらないという現実があります。

そのような環境では、評価される社員は、成果が出るまでに長い月日を要するような仕事は、「今期中に成果が出ないなら」と敬遠気味になり、目標にも掲げないようになってきます。

本来は、短期的な業績につながらなくても、会社や自分の将来のために、今やるべき仕事があるのですが、そのような重要な仕事には就かなくなってきているのです。

●連携や協力しなければばらない仕事には手を出しません。

一般的には企業は、部門間のカベを取り払って、組織全体が一体化しなければならないと宿命を持っています。

しかし、成果主義での評価制度は、責任の範囲を明確にし、部門評価、個人評価といった点に重点が置かれ、組織一体化を阻む大きな要因の一つとなっています。

ですから、社員が、自分の所属部門以外の部門が成果を上げても、また自分以外の社員が成果を上げても自分の評価につながらないので、どうしても組織の枠を超えての連携した方が良いと思っているテーマでも、なかなか目標設定としての提案がされない原因になっています。

それは、会社全体の業績が上がらなければ給与アップにつがらないと理解していても、どうしても行動につながらないのです。

ですから、リーダーはこの成果制度のもたらす非協力的なムードを見据えた上で、どうすればスタッフが働いてくれるのかを考えなければなりません。


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