PDCAの極意

典型的なマネジメント手法をなぜか実践できない人が多いのです。ここでは、その実践できない理由を解説します。

リーダー

チームの基礎力のアップで、改善のスピードを上げます

チームの基礎力のアップで、改善のスピードを上げます

●続かない原因はリーダーにあるのです。

「挨拶や5Sが大切なのは十分に分かっているのですが、あまりうるさく言っても面倒だと思われるかもしれない」

「挨拶・5Sよりも、業績に直結することを徹底してもらっていれば、大きな問題はない」

リーダーがそのような考えを持ってしまうと、チームはあっという間に形状記憶で、元に戻ってしまいます。

そうです、続かない理由はメンバーでなくリーダー自身にあることがほとんどなのです。

改善を進めていけるチームにするためには、組織として動くチームの基礎力を高めていかなければなりません。

チームの基礎力とは、「このチームではこのレベルまで当たり前にできる」という力です。

例えば子供の野球では「ボールは胸の前で受ける」という基礎中の基礎を教わりますが、プロ野球の選手はボールの受け方など教わることがありません。

体格はもちろん、持っている野球の技術のレベルが違うわけですから、当たり前のことです。

これは、仕事に関しても同じことが言えます。

挨拶・5Sが徹底できるよう、日々頑張らなければならないチームと、そんなことはごく当たり前のこととして高いレベルで実行できているチームを比較すれば、チーム力の差は歴然としています。

改善を実行する力は、チームの基礎力から生まれるのです。 (さらに…)

限りある資源は有効に活用しましょう

限りある資源は有効に活用しましょう

マネジメントとは部下を育成することなのです。

企業の大小に問わず、働くヒト、使えるモノ・カネは限られており、その資源配分をどうやりくりするのか決めなければ、組織は動かないのです。

リーダーも考え方は同じで、中でも特に考えなければならないのは、限られたメンバーを効率的かつ効果的に動かすことでチームの成果を最大にすることです。

リーダーのグチで、よく耳にするのが、「人が少なくて仕事がはかどらないから、もう少し増やしてほしいのですが、上司は全然聞いてくれません」というものがあります。

しかし、そのリーダーに「人を増やしたらどれだけ利益を上げられるのかを示すことができれば、増員は難しくないと思うのですが、いかがですか?」とたずねると、押し黙ってしまいます。

このようなチームに限って、リーダーは様々な業務を一人で抱え込んでおり、メンバーは意外と暇そうだと、いう場合も少なくありません。

リーダーは、「メンバーに任せるより自分がやった方が早いし仕事のできが良い」という気持ちも分かりますが、リーダーのやるべき使命は、その限られた資源、特に人で最大の成果を上げることであり、それには部下の育成が不可欠なのです。

すなわち、リーダーのマネジメントとは部下の育成ということになります。 (さらに…)

日々の業務が忙しくて、手が付けられないといこと

日々の業務が忙しくて、手が付けられないといこと

●日々の業務があるのは当たり前のことです。

計画を実行しなくても、売上げが落ちるわけではない、という大前提があることを理解して、起こり得る物事を想定しておくことは重要です。

ここでは、現場の社員が陥りやすい行動について説明します。

どのような企業でも、どんな部門でも、計画がつくられていなくても、常に業務があり社員はそれらの業務に対応しているわけです。

全ての社員は、朝出社してから、その日の仕事が終わるまで、やらなければならないことがあるのです。

当然そのような仕組みができていなければ、企業は組織化が図れないのです。

ですから決して悪いことではないのです。

しかし、このでき上がっている仕組みのため、起きてしまうことがあります。 (さらに…)

「目的」を現場ならではの視点で考えましょう

「目的」を現場ならではの視点で考えましょう

リーダーが中心となって議論するテーマは…

経営する側でないリーダーからは、企業においての「目的」は「経営陣が示すべきでないか」という声が聞こえてきますが、会社の規模によっては経営陣との距離が遠くて難しい場合もあるでしょうが、経営陣も巻き込んだ形で会社の「目的」を明確化することに取り組んで欲しいのです。

もちろん本来は会社全体で議論すべきことですが、唯一、経営陣との議論だけでは明らかにならないテーマが、「お客さまとの約束」です。

このテーマは、現場のリーダー、あるいは社員の方々を巻き込んで進めていく手法を取っていきます。 (さらに…)

「やらされている」意識を持たせることが失敗を招きます

「やらされている」意識を持たせることが失敗を招きます

PDCAサイクルの計画リーダー自身がつくることです。

前述で何度も、PDCAサイクルの最初のステップである「P(計画)」でつまずいていて、上からの目標値をそのまま掲げているだけで具体策もない状態では、当然、PDCAサイクルは回るはずがありません。

計画段階でつまずく大きな原因は、リーダー自身が「計画はつくらされるもの」「会社にやらされている」と思い込んでいることが挙げられます。

まるで他人事のまま進行させているため、自発的な行動を起こしません。

その結果、実行(D)したのちに評価(C)、改善(A)を行なうべき会議の場でも、この思い込みが問題を引き起こしています。

目標に対しての進捗確認や結果確認を行なうのみで、次の計画(P)につなげようという動きが出てこないのです。

例えば、会社の各部門では次のような状況が良くみられます。

営業部門の会議では、「先月の売上げ目標に対しては、90%の達成率で終わってしまいました。メンバー全員頑張っていますが、新規獲得に苦労しているのが現状です。したがって今月以降、さらに新規訪問強化を打ち出して月間目標の達成に努めます」。 (さらに…)

成長を目指すためには、今までの業務の延長ではできません

成長を目指すためには、今までの業務の延長ではできません

●既存の計画では乗り切れません。

なぜPDCAサイクルが回らないのか?を考えると、見えるのは、多くの社員が「計画」をつくれていないという現状です。

その最大の原因は、「計画らしきもの」があれば、真の計画を立てなくても仕事それなりに回っていくことでしょう。

計画策定の場の参加者に「今期と全く同じ施策、同じ行動をとったと仮定したら、業績はどの程度になると思いますか?」と質問してみると、当然、受け止め方は人によって様々なですが、20%ダウン、30%ダウン、とバラバラになりますが、「極端に業績はダウンする」という答えはほとんどありません。 (さらに…)

伸びるリーダーと成長しないリーダーの違いは…

伸びるリーダーと成長しないリーダーの違いは…

●大きな差は、考え方の違いです。

リーダーを任されて、自らの成長とともに、自分のグループや部門を成長させることのできるリーダーと、リーダーになるまで順調に成長していたのに、止まってしまい成長をしないリーダーもいます。

これは、どんな考え方で目標を設定しているのかが成長させる大きな要因の一つです。

◎成長しないリーダーの考え方

例えば、「今期は厳しい環境の中、何とか目標を達成することができたけど、来期はさらに厳しい状況になると予想されるので、チームメンバーはこのままで増員せずに、今期にややプラスした目標で何とか乗り切ります」それはすなわち、「今の状態を維持するために、新しいチャレンジをしません」という現状目標では、現状を下回る成果しか出ないのです。

そのような状況では、メンバーのモチベーションも上がらず、チームは停滞していきます。 (さらに…)