●また新たな計画(P)が始まるのです。
ここまでくれば、十分に理解されていると思いますが、PDCAは、そのサイクルを回転し続けることこそが重要なのです。
ですから、それぞれのステップにおいて、そのサイクルを回転させることを阻害するような障害を克服する必要があります。
ここまでその説明をしてきたわけです。
つまり、改善は「終わり」ではありません。継続的に改善し続ける動きを「当たり前」のこととして続けることこそが、PDCAサイクルがうまく回転していることになるのです。
ビジネスでは「全く問題がない」などという状況は全くあり得ません。
たとえ目標を達成しているような事案であっても、必ず何らかの問題を抱えていますし、目標を達していない事案や企業は、多くの問題を抱えていることでしょう。
「全く問題がない」といったコメントが出てくるような場合は、そのコメントしている自体が、そもそも問題だと言っても良いくらいです。 (さらに…)
●日頃の仕事の棚卸しをします。
現場には、日々やらなければならない業務、PDCAサイクルに落とし込んで推進したい業務、突然的に降りかかってくる業務などが常に混じり合っています。
ですから、「あれも、これもやらなければ、ああ忙しい」という気になってしまうのです。
それでも、業績が好調であれば、結果となって出てきている感もあるので報われますが、ひとたび不振に陥ると、とても仕事回らないくらい忙しい割には、業績に全く反映されないといったおかしな状況になってしまいます。
ですから、リーダーは「今、何に注力すべきなのか」の認識を常に持っていなければなりませんし、もちろんその認識をメンバーと共有する必要があります。
ここで、今抱えている業務を整理できるフォーマットを紹介いたします。
それは「緊急・重要マトリクス」です。 (さらに…)
前述で何度も、PDCAサイクルの最初のステップである「P（計画）」でつまずいていて、上からの目標値をそのまま掲げているだけで具体策もない状態では、当然、PDCAサイクルは回るはずがありません。
計画段階でつまずく大きな原因は、リーダー自身が「計画はつくらされるもの」「会社にやらされている」と思い込んでいることが挙げられます。
まるで他人事のまま進行させているため、自発的な行動を起こしません。
その結果、実行(D)したのちに評価(C)、改善(A)を行なうべき会議の場でも、この思い込みが問題を引き起こしています。
目標に対しての進捗確認や結果確認を行なうのみで、次の計画(P)につなげようという動きが出てこないのです。
例えば、会社の各部門では次のような状況が良くみられます。
営業部門の会議では、「先月の売上げ目標に対しては、90％の達成率で終わってしまいました。メンバー全員頑張っていますが、新規獲得に苦労しているのが現状です。したがって今月以降、さらに新規訪問強化を打ち出して月間目標の達成に努めます」。 (さらに…)
●PDCAサイクルがうまく回転しない原因は…
例えば、「ビジネスでは当たり前だし、やろうとしていますが、なかなか思うようにいかないんですよ。特にウチでは、(C) の振り返りと(A)の改善がないのです。計画を立てて(P)実行して(D)、また、次の計画を立てて(P)、実行する(D）、とP→D、P→Dの繰り返しになってしまうのです」という意味のコメントを多くの会社から聞くのです。
誰もが、このPDCAサイクルを実践すれば仕事はうまくいくと分かっているのに、実際に取り組んでみると「できない」という話になってしまっているのです。
結論を先に述べれば、これは計画を立てていると言っていますが、その「計画」が「計画」になっていないのです。
例えば、営業・販売部門では、「来期の計画については、今期も引き続き大変厳しい経営環境を考慮すると、当然大きな業績の伸びは期待できそうにもないので、今期とほぼ同じ数値目標を掲げていこうと考えます」といった前提で計画を立てたりします。 (さらに…)